¿Quién puede salvarnos de nosotros mismos?

Hace algunos meses me propuse darle apertura a mi rígida estructura mental y sondear las formas de hacer las cosas de otras pares en diferentes países.  Fue así que envíe correos institucionales y deje sembrada la semilla.  Recientemente me preparé conscientemente para responder todo tipo de preguntas acerca de quiénes somos y cuál es en sí nuestra propuesta de valor.  Las visitas a nuestro website se hicieron rutina diaria.  Sin embargo, salvo unas entradas poco amenas de notificaciones y propaganda, las respuestas a mis reiteradas invitaciones a colegas de región se hicieron notar por su ausencia.  Este ejercicio con un criterio propio y justificado en el tiempo, lo he repetido a lo largo de unos meses posteriores; debo reconocer que en tres ocasiones recibí respuesta (dos chilenos y otro peruano).  Para  el primer caso, un chileno con cierta reticencia y grandes conocimientos teóricos, dejó a la deriva una propuesta concreta sobre la mesa, nunca más volvimos a establecer contacto.  Poco después, avanzamos tímidamente con otro colega con el cual intercambiamos un informe detallado con la oferta de servicios prestada por cada parte y conforme se dieron los análisis respectivos, obtuvimos un aplazamiento indefinido, pero a fin de cuentas un acto sincero y respetuoso con la contraparte.  No ocurrió así con el colega peruano, con el cual hicimos (junto con mi socio) empatía en lo personal y concordancia en lo profesional.  Las reuniones fueron dinámicas y el entusiasmo permanente. 

Acordamos intercambiar información confidencial y una agenda tentativa para adelantar conversaciones tendientes a establecer acuerdos de complementariedad en la oferta de servicios, acto seguido nuestro interlocutor literalmente desapareció del radar de comunicaciones.  Desafortunado para todos.  Sin el ánimo de pretender señalar y pasar por descortés ante homólogos de la región, todo este ejercicio me permite inferir que entre nosotros (háblese de consultoras) persiste una profunda desconfianza.  Este mal me inquieta en la medida que reflexiono sobre lo que podría llegar a pasar con empresas pequeñas que golpean nuestra puerta en busca de algún tipo de acompañamiento.  ¿Acaso las acogemos de igual forma?..  Si entre nosotros no somos receptivos y en lugar de percibir al otro como fuente de conocimiento y experiencia, lo vemos como contrincante y competencia, estaríamos cayendo en la pauperización del servicio y en la mediocridad.  No debemos caer en la comodidad, aquella zona de confort que tanto les señalamos a nuestros clientes que deben esforzarse por erradicar de su ADN empresarial.  No dudo en las diferencias culturales que nos asisten, pero recuerdo una frase que lanzo Isaac Newton: “los hombres construimos demasiados muros y no suficientes puentes”… la invitación es a cambiar el chip y reflexionar acerca de lo que demandan nuestras pequeñas empresas y hacer todo el deber posible por adherirlo a nuestra forma de proceder, casi como un acto de madurez empresarial.

¡Ese muchacho es igualito a su papá!

Recuerdo la visita que como analista efectúe a una señora, viuda y entrada en su etapa de adultez, pero con un negocio estable y con indicadores de actividad y financieros generosos.  Por circunstancias pasadas su esposo atravesó una penosa enfermedad, la cual terminó llevándoselo y dejó atrás a las suyas: su señora y tres hijas.  La señora, con un espíritu inquebrantable y con gran tesón, tuvo que acercarse a la grasa y los obreros.  Incomoda por la dependencia hacia un supervisor, se empeñó en aprender de ceros todo lo relacionado del negocio.  Su sutil toque femenino y su habilidad para los negocios no tardaron en dar sus frutos.  Sin embargo, mucho tiempo después y con el rigor de hacer empresa en un medio machista, había decidido descansar.  La pregunta es: ¿a quién delegarle aquella función?  Cuando le mencione sus dos hijas, me detuvo y solo se limitó a decir que cada una de ellas tenía decidido su propio futuro: eran profesionales y vinculadas a empresas del sector financiero.  En conclusión, su negocio estaba seriamente amenazado por falta de un candidato idóneo y su vez perteneciente a su círculo familiar.  Casos como el anterior pululan en diferentes rincones del planeta, y no son ajenos a nuestras áreas de intervención.  De otro lado, las dinámicas familiares están cambiando radicalmente, afectando la continuidad de los negocios.  No existen en las empresas familiares protocolos formales para la sucesión y adicional, muchos empresarios no conocen la forma adecuada de diseñarla.   Junto con mi socio hemos detectado esta brecha y recientemente hemos integrado prácticas de Buen Gobierno Corporativo a nuestras evaluaciones.  Aun así, el trabajo pedagógico en campo es enorme y tremendamente agotador.  Me debo confesar y contrario a lo sustentado por mi socio, quien centra su mirada en la cartera, yo observo la dirección.  Al seleccionar un candidato para la sucesión, se debe considerar uno que en lo posible emerjan visión y emoción, así como una alta dosis de humildad.  No son suficientes paneles de diplomas y cartas sin sentido de recomendaciones.  El trabajo de selección requiere dedicación y solidos parámetros de selección así como un acto de abandono por parte del empresario.  Se debe seleccionar al adecuado y rodearlo de recursos para desempeñar cabalmente su rol.  Sabemos que el (ella) nuevo capitán eventualmente no sea familiar pero para observar álbumes familiares basta cruzar la calle, que donde el vecino venden un cargado café y sabrosas empanadas..

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